我有一個朋友，一直非常看好王興，說他不輸馬云，必成大器。而我只覺得，王興這人真能抗！抗過了好幾次風(fēng)口豬剛起飛就跌落的失利，抗過了千團(tuán)大戰(zhàn)，抗過了持續(xù)虧損，扛過了阿里收購餓了么，扛過了股價破發(fā)，扛過了各種非議……

如今，隨著第二季度實(shí)現(xiàn)整體盈利，美團(tuán)點(diǎn)評市值逆勢上揚(yáng)，突破5000億港元，成為繼阿里、騰訊之后，中國第三大互聯(lián)網(wǎng)上市公司。 一夜之間，BAT秒變ATM！對于美團(tuán)這個長期徘徊在第二梯隊(duì)的互聯(lián)網(wǎng)平臺，大部分的人是沒想到他能沖進(jìn)前三的。因?yàn)殚L久以來，人們一直在質(zhì)疑他的定位、模式、經(jīng)營，更何況，那些滿大街沖來闖去、拎著餐盒在小區(qū)急三火四找樓的外賣騎手，相比 IT界那些玄乎的AI、云端、區(qū)塊鏈技術(shù)，實(shí)在缺乏高級感。

摘一段幾年前有人對美團(tuán)的評論，你們來感受下：“……首先在認(rèn)知上就犯了嚴(yán)重的戰(zhàn)略錯誤。定位不清，美團(tuán)早先的定位是廉價團(tuán)購，而今延伸出打車，外賣等業(yè)務(wù)，在同一品牌名下，試問帶給消費(fèi)者的是什么？是無盡的混亂和對美團(tuán)新業(yè)務(wù)無情的否定，造成了美團(tuán)消費(fèi)認(rèn)知的模糊。”

再對應(yīng)王興自己的觀點(diǎn)：“太多人關(guān)注邊界，而不關(guān)注核心……萬物其實(shí)是沒有簡單邊界的，所以我不認(rèn)為要給自己設(shè)限。只要核心是清晰的——我們到底服務(wù)什么人？給他們提供什么服務(wù)？我們就會不斷嘗試各種業(yè)務(wù)。”

王興這段話，我的理解如下：首先，美團(tuán)不是沒有定位，他的核心定位是本地服務(wù)，核心人群還是大眾消費(fèi)者，至于服務(wù)的具體項(xiàng)目，你沒必要給自己設(shè)限。因?yàn)槊缊F(tuán)作為一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，當(dāng)消費(fèi)者被平臺上某個服務(wù)吸引，比如一個吃貨去點(diǎn)餐，發(fā)現(xiàn)上面的酒店在打折，正好后天出門要住酒店，順便就把酒店預(yù)訂了。他下單的時候，認(rèn)知上當(dāng)然知道攜程是酒店老大，但是并不影響他在美團(tuán)下單，畢竟，哪里下單都不影響住店，不過當(dāng)下的場景對他來說更便利而已，這就是平臺 +場景的價值。所以，只要你服務(wù)的同一人群有連帶需求，而你算計(jì)自己的資源和能力是匹配的，而且最好現(xiàn)有資源就能夠帶動增量，形成正循環(huán)，那么必然結(jié)果，就是進(jìn)入一個新的領(lǐng)域進(jìn)行擴(kuò)張。

這種擴(kuò)張當(dāng)然有風(fēng)險，但哪一種增長之路是無風(fēng)險的？所以，當(dāng)有記者問王興：你認(rèn)為多元化和專注是什么關(guān)系？王興回答：“我花了很多時間在思考這個問題。在科技變革的前半段，因?yàn)轱L(fēng)險非常大，所以需要用小團(tuán)隊(duì)去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式。這時候多業(yè)務(wù)的公司會比單一業(yè)務(wù)公司更有優(yōu)勢。”這番思考，的確沒有辜負(fù)王興的大腦門。

我們在對某個問題做判斷的時候，需要加個時間的維度：過去的情況、當(dāng)下階段、以后階段。當(dāng)下的判斷需要依據(jù)當(dāng)下和未來可見范圍內(nèi)的發(fā)展勢頭；但取得成功后也不要墨守成規(guī)，被昨天成功的思維模式框死，導(dǎo)致不能應(yīng)對后來的情勢。市值并不穩(wěn)定，質(zhì)疑依然很多，美團(tuán)這一波，能走多遠(yuǎn)，還是未知數(shù)，但是發(fā)展勢頭很好，這就很好。